Systemisch arbeiten mit Nachhaltigkeits-Verantwortlichen

Das “Problem”

Mit Nachhaltigkeit befasste Menschen und Teams kennen es: Nachhaltigkeit stagniert. Oder es schwelen ungeklärte Dauerkonflikte, intern werden von Bereichen und/oder Führungskräften Vermeidungsstrategien gefahren, Entscheidungen immer wieder vertagt. Es wird Energie vergeudet, die Dinge werden anstrengend, ohne dass sich etwas ändert.

Es prägen sich hartnäckige Muster aus, die zu durchbrechen nicht möglich scheint, wie z.B.:

Der Boomerang: Alles landet früher oder später immer wieder auf dem Tisch der Nachhaltigkeitverantwortlichen.
Der Kreistanz: Es ist zwar Aktivität vorhanden, die Bereiche wirken auch “brav” mit, es gibt Maßnahmen, Ziele etc. – und dennoch, irgendwie geht es nicht vorwärts, Ziele werden nicht erreicht, die Nachhaltigkeitsperformance stagniert in der Bewegung.
Der Nebel: Zwar sind Verantwortlichkeiten zu Nachhaltigkeit formal – und auch in der Breite – scheinbar geklärt, aber so ganz genau weiß trotzdem niemand, wer jetzt was entscheidet und wer von wo bis wo arbeitet und zuständig ist.
Die ewigen Geburtshelfer: Was gut gemeint und sinnvoll gestartet ist (“Geburtshilfe” zu Nachhaltigkeit für andere Bereiche, Teams und Personen) nimmt kein Ende – je mehr Unterstützung es gibt, desto passiver und hilfsloser scheint der “Rest des Hauses” zu werden, der Punkt der Mündigkeit ist ein moving target.
Die Aliens: Egal, wie sehr der Nachhaltigkeitsbereich auch Narrativ, Denk- und Argumentationsweise vom Rest des Hauses übernimmt – die Bereiche sprechen Nachhaltigkeit und den Nachhaltigkeitsbeauftragten dauerhaft und teils über Jahre hinweg immer wieder aufs neue den Alien-Status zu. Ihr seid anders. Ihr seid “die mit der Nachhaltigkeit”. Bei “euch” muss ich jetzt sauber Müll trennen, gell? *Zwinker*.

Und als Dauerschleife das nagende Gefühl, ob man als Nachhaltigkeitsverantwortliche nicht etwas anders, besser machen müsste, damit “es” (endlich) funktioniert. Oder der steigende Frust, warum es “die anderen” nicht endlich kapieren. Die Wissenschaft ist eindeutig: Es muss was geschehen, und zwar schnell, warum stellt sich “mein” Unternehmen so an?

Der Prozess

Systemtheoretisch betrachtet ist all das gar kein “Problem”, sondern – Überraschung! – erwartbar. Es wäre eher bemerkenswert, wenn es anders wäre. Denn Unternehmen als eine spezifische Organisationsform funktionieren entlang ihr innewohnender Dynamiken. Und diese machen, dass Nachhaltigkeit, die von “außen” ins Unternehmen kommt (denn nein, in der DNA wohnt Nachhaltigkeit bei niemandem), im Innen der Organistaion zwangsläufig auf Zielkonflikte, Widerstand und Immunabwehr trifft. Daran ist weder jemand schuld, noch kann es einer verhindern.

Der erste Schritt ist also, gemeinsam die gelebte Organisationsdynamik unter die Lupe zu nehmen und zu schauen: Wie bauen wir es eigentlich immer wieder hin, dass es bei uns NICHT funktioniert, oder zumindest nicht so, wie wir es gerne hätten. Und zwar illusions- und emöporungsfrei, was oftmals überraschend “nüchtern” daherkommt.

Erst, wenn die spezifische Art der Stagnation verstanden ist, und auch der eigene Beitrag dazu (Spoiler: auch Nachhaltigkeitsteams tragen ungewollt zur Stagnation von Nachhaltigkeit bei), richten wir den Blick auf Lösungen. Wie könnte es anders gelingen? Welche Wege wurden noch nicht gegangen? Mit wem wurde worüber nicht nicht gesprochen? Warum? Womit darf aufgehört werden?

Die Wirkung

Der systemtheoretische Blick ist kein Zauberstab. Er macht nicht, dass Nachhaltigkeit auf einmal automatisch und dauerhaft fliegt. Was er aber verlässlich und wiederkehrend produziert, ist eine Kopplung von Nachhaltigkeitsmanagement and die tatsächliche Unternehmensrealität. Das ist nicht gleichzusetzen mit Aufgeben oder einem Loslassen von Ambition. Es werden auch neue Gestaltungsräume sichtbar. Oder es findet eine als erleichternd erfahrene Ent-Täuschung statt, dass Illusionen, was Nachhaltigkeit zu sein hat, losgelassen werden dürfen. So wird Raum frei für Wesentliches, für einen neugebildeten Fokus und für Wirksamkeit an unvermuteten Stellen.

Auch gehen Menschen und Teams gestärkt hervor, weil das ganze Rätselraten, was nun die eigene Aufgabe sei und ab wann auch mal Schluss sein darf mit Anstrengung, spürbar geklärt werden können.

Weiterhin kann ein neuer, förderlicher Blick auf Konflikte erlebbar werden. Erfolg, Veränderung und Fortschritt heißen nicht, dass es keine Konflikte gibt. Konflikte sind immer. Es geht darum, sie förderlich zu gestalten und zu lernen, nicht unnötig unter ihnen zu leiden. Größere Sorgen sollte man sich eher machen, wenn es im eigenen Haus nie Konflikte rund um Nachhaltigkeit gibt. Da könnte sich die Frage aufdrängen, auf welche Art das Unternehmen Nachhaltigkeit erfolgreich abwehrt, so dass nicht einmal Reibung dazu entstehen kann.

Also: Ein organisationsinformierter Blick auf Nachhaltigkeit kommt ohne klassische Wertungen von gut oder schlecht daher und ermöglicht neue, hilfreiche und erweiternde Perspektiven auf das eigene Tun und Möglichkeit und Grenzen der Einbindung anderer.