Interview mit Dr. Andrea Maria Bokler.

Nachhaltigkeit ist eng verbunden mit Werten – Werten, die den eigenen Erfolg in Zusammenhang setzen mit Gemeinwohl und Zukunftsorientierung. Werte wirken auf individueller Ebene genauso handlungsleitend wie in Organisationen. Darüber sprach Fährfrau Elsa Pieper mit Dr. Andrea Maria Bokler. 

Elsa: Hallo Andrea, es ist März 2020, wir sitzen beide im Home Office und haben gerade ausgiebig über Covid-19 gesprochen, das derzeit alles beherrschende Thema. Es geht um Werte und Nachhaltigkeit in Unternehmen, und es ist spannend, das Thema jetzt auch vor dem Hintergrund einer so tiefgreifenden Krise zu beleuchten, wie wir sie gerade erleben. 

Vorab ein paar Worte zu Dir: Du bist eine der führenden Experten im deutschsprachigen Raum zu wertebasierter Unternehmensführung und Kulturwandel. Neben der Beratung und Begleitung von Unternehmen bildest Du zum zertifizierten Practitioner der Cultural Transformation Tools® von Richard Barrett aus. Wie war Dein Weg bis hierin, was hat dich dazu bewegt?

Andrea: Was mich schon immer auszeichnet, ist, Sachen Tiefe zu geben. Ich habe auch früher zu Werten und Unternehmenskultur gearbeitet, aber heute würde ich sagen, weitaus umständlicher. Durch eine Kollegin in meiner Coaching-Ausbildung in London wurde ich darauf aufmerksam. Sie meinte, die Instrumente von Richard Barrett hätten für sie wirklich nochmal einen Unterschied im Change gemacht. Das sagte mir damals gar nichts, ist auch weit über 10 Jahre her. Dann bin ich eine Zeitlang drumherum gekreist und was für mich dann den Unterschied gemacht hat, war, dass ich damit gearbeitet und gesehen habe, es geht so viel leichter. Die Sachen werden besprechbar. Und aus der Praxis heraus arbeite ich mittlerweile überwiegend zu Werten und Unternehmenskultur. Ob jetzt mit den CTT-Tools in der Messung oder auch einfach, dass ich zu diesen Themen arbeite. 

Elsa: Werte, das klingt für viele nach schönen, aber eher wenig praxisrelevanten Idealbildern. Wie siehst Du das?

Andrea: Ja, die gibt’s. Und da kann man jetzt im Moment in dieser Krise gut testen, ob diese Idealbilder halten, denn oft sind sie einfach nur schön. Manchmal gibt es auch so Modewerte. Also Respekt war eine Zeitlang total aktuell. Jede Firma hatte Respekt, wobei ich das eher als einen Grundwert sehe vom Umgang miteinander. Aber wenn das einer der wichtigen Unternehmenswerte ist, da ist eher meine Erfahrung aus meiner kleinen Empirie, dass dieser Wert Respekt zum Beispiel immer erst auftaucht, wenn er fehlt. Werte sind ganz einfach das, was uns wichtig ist. Wenn ein Unternehmen ergründet hat, was ihm wichtig ist, dann wird das auch tragen. Momentan kann man auch gut sehen, dass wir für das, was uns wichtig ist, kämpfen. Und wir sind alle gerade zurückgeworfen auf Ebene 1 – auf Gesundheit und Sicherheit. Und dafür kämpfen wir gerade. Bis hin zum Überleben sogar.

Elsa: Wie hängen denn Werte und Kultur zusammen? Wir sprechen ja von Unternehmens- oder Organisationskultur.

Andrea: Eine einfache Definition: Werte sind das, was uns wichtig ist. Unternehmenskultur ist, so wie es bei uns ist. So wie es bei uns ist, ist es nicht woanders. So sieht dann die Kultur aus. Die Summe der Werte ergibt also die Kultur. So kann man es vereinfacht sagen. Die gelebten Werte zeigen sich am Verhalten. Wir können das, was uns wichtig ist, auch auf Papier schreiben, aber es zeigt sich am Verhalten. Da kann es auch eine große Diskrepanz geben. 

Elsa: Wie kann man sich das praktisch vorstellen? Wie werden Werte in den unternehmerischen Alltag „übersetzt“?

Andrea: Leaders going first. Führungskräfte sind kulturprägend, ob sie es glauben oder nicht. Weil so, wie sie sich verhalten, wird die Kultur sein. Es könnte auch sein, dass ihnen Sachen wichtig sind, die vielleicht gar nicht so kulturförderlich sind oder vielleicht auch eine “nicht so gute Unternehmenskultur” kreieren. Und auch das wird sich zeigen. Es hängt vom Verhalten ab. Letztendlich wird sich die Kultur so, wie sie tagtäglich gelebt wird, zeigen – ob man die Werte bestimmt hat oder nicht. Den Unterschied macht das Bewusstsein darüber. Wenn ich mir schon mal als einzelner Mensch meiner Werte bewusst bin, dann werde ich die anders leben. Wenn ich mir darüber nicht bewusst bin, wird es auch eine Kultur geben, aber das ist eine unbewusste Kultur und fraglich, ob die so dienlich ist.

Es hängt vom Verhalten ab. Letztendlich wird sich die Kultur so, wie sie tagtäglich gelebt wird, zeigen – ob man die Werte bestimmt hat oder nicht.

Andrea Maria Bokler

Elsa: Was wäre denn zum Beispiel ein persönlicher Wert von einer Führungskraft, der der Organisation nicht dienlich ist?

Andrea: Das hängt von der Organisation ab, was denen wichtig ist. Nicht dienlich könnte alles sein, was quasi nur auf Eigeninteressen abzielt. Momentan kann man das in der Gesellschaft wunderbar sehen. Aktuell bewegen wir uns auf einem Level von Sicherheit, Überleben usw. Aber es ist ganz wichtig, dass wir diese Ebene von einer Gemeinwohlperspektive bedienen. Denn sonst kommt es zum Horten von Klopapier und sonstigem. Da geht es nur darum, habe ich genug. Das Eigeninteresse steht somit im Vordergrund. Wenn jetzt entsprechend verteilt wird oder gesagt wird, jeder darf nur begrenzt mitnehmen, ist die Ebene 1 gesichert, aber aus einer Perspektive von Gemeinwohl, so dass alle gut durchkommen. Um auf deine Frage zurückzukommen, wenn eine Führungskraft einen Wert hat, der vielleicht nicht so dienlich ist: Ehrgeiz kann zum Beispiel ein Wert sein, der kann gut geholfen haben, um voranzukommen, aber er zahlt nicht auf das Gemeinwohl ein. Es stecken zwei Worte in dem Begriff: Ehre und Geiz. Es geht dabei nur um mich.

Elsa: Damit sind wir schon bei einem unserer Kernthemen: Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit erfordert ja ein Denken in systemischen Zusammenhängen und aus der Zukunft heraus. Wenn wir beispielsweise an zukünftige Generationen denken oder das Klima.

Andrea: Werte sind ja immer zukunftsgerichtet und nicht vergangenheitsorientiert. Das ist das eine. Wenn ich mich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftige, ist es spannend zu sehen, was aus verschiendenen Richtungen jetzt auf die Leute trifft. Beispielsweise Zeitgeistthemen – da hat Greta einiges getan. Es taucht mehr in den Messungen auf. Teilweise auch aufgrund persönlicher Entwicklung der Führungskräfte oder CEOs, dass sie sagen, sie möchten einen Beitrag leisten. Da bin ich aber immer beim Gemeinwohl. Solange ich in meinen Themen hänge und quasi für mich selbst nicht meine persönliche Meisterschaft (personal mastery) gemacht habe, werde ich nicht dem Gemeinwohl dienen können. Es braucht also immer eine gewisse Menge von Menschen, die in Gemeinwohl denken, sonst wird sich ein Unternehmen gar nicht mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen, weil es auf keinen fruchtbaren Boden fällt. Diese Zeit ist spannend, denn es wird viel darum gehen, wie wir so eine Krise meistern. Hier können wir sehen, was uns wichtig ist. Wird das mit dem Aspekt Nachhaltigkeit passieren oder wird es hinten runterfallen? Es geht jetzt viel ums Überleben, aber aus welcher Perspektive manage ich das? Aus dem Blickwinkel des Gemeinwohls oder zählt nur der Gedanke, wie ich da jetzt durchkomme. Es kann sein, dass zum Beispiel die vorher getätigten Investitionen in Umweltschutz usw. für das Überleben des Unternehmens jetzt reduziert werden. Aber wenn das ein wichtiger Wert ist, wird er schnell wieder auftauchen bzw. diese Langfristigkeit wird im Blickfeld sein. 

 

Diese Zeit ist spannend, denn es wird viel darum gehen, wie wir so eine Krise meistern. Hier können wir sehen, was uns wichtig ist. Wird das mit dem Aspekt Nachhaltigkeit passieren oder wird es hinten runterfallen? Es geht jetzt viel ums Überleben, aber aus welcher Perspektive manage ich das? Aus dem Blickwinkel des Gemeinwohls oder zählt nur der Gedanke, wie ich da jetzt durchkomme.

Andrea Maria Bokler

 

Elsa: Dabei stellt sich immer auch die Frage, wie man die wirtschaftliche Weiterentwicklung im Zusammenhang mit der Umwelt, des Klimas usw. betrachtet. Sehe ich das getrennt oder birgt es nicht jede Menge Vorteile, wenn ich das zusammendenke. Neben der menschlichen Tragödie, die weltweit auf das Konto von COVID-19 geht, erleben wir gerade einen dramatischen Einbruch der Wirtschaft, dessen Folgen wir noch gar nicht absehen können. Zugleich erleben wir in den Städten, was es heißt, saubere Luft zu atmen.

Andrea: Ja, und es hat was mit Bewusstseinsentwicklung zu tun. Letztendlich über Nachhaltigkeitsentwicklung nachzudenken erfordert ja, dass ich mir dessen bewusst bin und die Krise könnte uns helfen, bewusster zu werden. Also zu lernen, bewusster zu werden. Allein das Thema Reisen – was auf einmal nicht mehr gereist werden muss bzw. momentan nicht gereist werden kann. Das wird dazu führen, dass in ein paar Monaten über das Thema nochmal ganz neu nachgedacht wird. Einmal von persönlichen Reisen, dass man sagt, braucht es das oder geht es auch anders? Genauso wie bei geschäftlichen Reisen. Ich glaube, nach dieser Krise wird ein Großteil von geschäftlichen Reisen nicht mehr notwendig sein, weil man gelernt hat, diese Meetings anders zu gestalten.

Elsa: Wie arbeitet und führt man in einem zukunftsfesten Unternehmen? Wie kann man sich das vorstellen?

Andrea: Werteorientiert zu führen ist schon mal zukunftsgerichtet. Wenn ich mir als Führungskraft meiner eigenen Werte bewusst bin, vielleicht auch noch weiß um die Werte der Organisation, und je höher die Übereinstimmung dieser ist, umso höher wird mein Engagement sein. Ebenso auch von den Mitarbeitern. Und je mehr die Werte der aktuellen Kultur mit den Werten der gewünschten Kultur übereinstimmen, umso besser ist das Unternehmen unterwegs. Werte sind einfach handlungsleitend. Ich kann bei all meinem Tun fragen, inwieweit habe ich auf meine Werte oder auf die Werte des Unternehmens eingezahlt. Dafür ist aber wichtig, dass die Werte ein guter Mix sind. Was ich oft beobachte ist das eine wie das andere Extrem. Werte, die schöne Worte sind und wo man sagt, die gelten für alle, sind oft austauschbar. Die kann jedes Unternehmen haben und sie sind oft nicht gut handlungsleitend, weil sie keinen Businessblick enthalten. Entweder sind sie so schöngeistig und man fragt, was machen die eigentlich vom Business her – das Business fehlt komplett. Oder es ist das andere Extrem, sehr businesslastig und es fehlt der Mensch dabei. Nur für Shareholder Effizienz usw. steht keiner auf. Da macht keiner mit, denn das wäre eine Werteset für Roboter und mit denen arbeiten wir ja nicht. Die sind ja eh schon programmiert und können alles machen. Wobei ich interessanterweise folgendes beobachte: Man würde mehr vermuten, dass mehr dieses Performance-Set an Werten publiziert wird. Aber was auf dem Papier steht, ist das Schöngeistige. Jeder möchte schöne Werte und wenn die nur schön sind, sind sie nicht handlungsleitend. Ich kann mich für keine Entscheidung auf diese Werte berufen, weil die einfach nur schön sind bis hin zu „eine Schlagseite haben“. Wenn ich den Wert Harmonie habe und nicht konfliktfähig bin, dann funktioniert das nie, weil alles immer unharmonisch ist.

Elsa: Du sprichst von ‚schönen‘ Werten. Wenn ich an das Barrett-Modell mit seinen 7 Ebenen denke und versuche mit vorzustellen, welche Werte ein erfolgreich und nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen haben könnte…

Andrea: Das wird immer ein Mix sein – nicht nur schöne Werte. Mit schönen Werten meine ich Werte, wo jeder sagt, die sind fein: Integrität, Respekt, Vertrauen usw. Wo man sich dann fragt, was machen die so vom Business her? Es ist schwierig, damit auch eine Organisation zu führen, weil es eine gute Mischung braucht. Das heißt, es braucht was, was auf Beziehungen einzahlt und was auf die Organisation einzahlt. Wir sprechen hier von full spectrum. Eine Organisation ist resilienter, wenn deren Werte über alle 7 Ebenen verteilt sind. Es braucht auch verschiedene Ebenen, weil es sind ja auch verschiedene Menschen in verschiedenen Lebensphasen in dieser Organisation. Wenn jetzt beispielsweise Nachhaltigkeit sowieso ein Wert wäre, wäre es auch gut, sie hätten kontinuierliches Lernen drin. Vielleicht auch Effizienz. Also eine gute Mischung verschiedener Ebenen und Werte. Es sind immer positive Werte, das ist klar. Eine Mischung, in der das Individuum Berücksichtigung findet, die Beziehungen, die Organisation und der gesellschaftliche Beitrag. Es muss für die Menschen erreichbar sein. Was ist diesem Menschen wichtig? Einfach ein guter Mix von Werten. Oft sind die schönen Werte verknüpft mit der Idee, einen schönen Beitrag für die Welt zu leisten. Das ist schön, hat aber wenig mit der Realität zu tun. Vor allen Dingen wenn ich vielleicht ein Business habe, wo vom Business heraus der Beitrag für die Welt gar nicht so direkt ist. Also wenn ich jetzt zum Beispiel nicht eine karitative Einrichtung bin, sondern Maschinen produziere, funktioniert es mit einem Werteset, die nur einen Beitrag für die Welt leisten wollen, nicht. Das hilft mir tagtäglich als Führungskraft nicht. Da kann ich bei Entscheidungen nicht überlegen, wie diese Entscheidung auf unsere Werte einzahlt. Das ist dann sehr fluffy. 

Elsa: Es muss ja handlungs- und entscheidungsleitend sein, wie Du sagest. Und nachhaltig ausgerichtete Unternehmen sind ja oft auch wirtschaftlich sehr erfolgreich. Das heißt, die Produktivität stimmt, sie sind erfolgreich am Markt, sie sind mitarbeiterorientiert und innovativ. Darin steckt ja schon ein betrachtlicher Teil des Spektrums, könnte man meinen. Das wirkt als Gesamtpaket ziemlich zukunftsfest.

Andrea: Ja, und ich glaube auch, dass in nachhaltigen Unternehmen die Unternehmensführung bewusster ist. Da wird vielleicht gar nicht mehr so explizit gesagt, Effizienz ist einer unserer Werte, so funktionieren wir. Sondern das ist ein Wert, der läuft. Den braucht es gar nicht mehr. Die sind vielleicht bei dem Wert Vertrauen schon ein ganzes Stück weiter. Wenn in Organisation Vertrauen als gewünschter Wert auftaucht, ist es eher, weil es fehlt. Wenn das ein gelebter Wert ist, dann kann das auch einschließen, dass die Prozesse laufen. Da ist das Vertrauen dafür da. Ich würde also sagen, die sind meist bewusster.

Elsa:Und wo viel Vertrauen ist, braucht man auch weniger Bürokratie?

Andrea: Nein, das ist eh kein positiver Wert, sondern ein potenziell limitierender. Das ist oft ein Gegenbeispiel. Wenn Bürokratie auftaucht, dann ist der Wert Vertrauen kein gelebter. Und Vertrauen hat mehr als eine Richtung. Also nicht ich möchte hier Vertrauen erfahren, sondern ich gebe auch Vertrauen. Das ist auch nochmal eine andere Qualität, wenn es hier gelebt ist. 

Elsa: Was passiert denn, wenn man sich nicht explizit mit der Organisationskultur befasst? Du sagtest ja vorhin, die Führung sei entscheidend für das, was in einem Unternehmen passiert, welche Kultur gelebt wird – bewusst oder unbewusst. Viele Studien belegen, dass in Großteil der Unternehmen sich den „Luxus“ einer unbewusst gelebten Kultur ja immer noch leistet.

Andrea: Also erstmal könnte so ein Unternehmen genauso erfolgreich sein und das wäre aber unbewusst. Eine Kultur hat man ja, egal ob ich mir der Werte bewusst bin oder nicht. Es könnte nur sein, dass ich eine Kultur habe, die vielleicht gar nicht so dienlich ist für mein Business, für meine Ausrichtung, für meinen Erfolg. Das wäre so, wie wenn ich KPIs nicht ermittle, sondern einfach sage, die sind ja eh da. Also die Zahlen sind quasi im Universum vorhanden, ich muss sie nicht ausrechnen – und würde ohne die Zahlen das Unternehmen steuern. Werte sind auch eine Steuerungsgröße. Also ich kann damit ein Unternehmen steuern, dass es quasi erfolgreich in die Zukunft geht. Es ist erwiesen in der Untersuchung „The best companies to work for“, dass diese immer eine gute Unternehmenskultur haben, was sie auch differenziert. Denn Unternehmenskultur ist ein Wettbewerbsvorteil. Also es geht auch ohne sich mit Unternehmenskultur zu befassen, das wäre aber eine ungenutzte Chance, um erfolgreich zu sein. Ich kann erfolgreich sein, aber wenn ich mit Werten und Arbeitskultur arbeite, ist noch mehr Potenzial möglich. Gemeinsame Werte und gemeinsame Kultur sind nochmal ein anderes Level von Success.

Unternehmenskultur ist ein Wettbewerbsvorteil. Also, es geht auch ohne sich mit Unternehmenskultur zu befassen, das wäre aber eine ungenutzte Chance, um erfolgreich zu sein. Ich kann erfolgreich sein, aber wenn ich mit Werten und Arbeitskultur arbeite, ist noch mehr Potenzial möglich. Gemeinsame Werte und gemeinsame Kultur sind nochmal ein anderes Level von Success.

Andrea Maria Bokler

Elsa: Wo liegt denn der Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenserfolg? Und was ist das verbindende Glied zwischen Werten und Kultur.

Andrea: Das ist keine 1:1-Beziehung. Ich könnte auch eine tolle Unternehmenskultur haben und bin nicht erfolgreich. Es braucht also wirklich ein gutes Set von Werten, welches auch das Business widerspiegelt. Und Organisationen verändern sich nicht, sondern Menschen verändern sich. Diese Veränderung beginnt mit der persönlichen Transformation der Führungskräfte. Hebel sind für mich die Führungskräfte. Das verbindende Glied. Wenn die Führungskräfte erfolgreich die Kultur vorleben, dann werden die anderen folgen.

Elsa: Hier geht es um folgen oder auch die innere Bindung ans Unternehmen?

Andrea: Folgen ist vielleicht das falsche Wort dafür. Es geht um Bindung, weil Kultur ein Wettbewerbsvorteil ist. Gerade für alle im Mittelstand schaffe ich mit der Kultur Differenzierung. Das sieht man jetzt auch teilweise sehr schön bei dem Thema Gemeinwohl. Alle, die im Mittelstand in Richtung Gemeinwohl unterwegs sind, haben plötzlich Zulauf von Leuten, die sie vorher gar nicht gefunden hätten. Die hätten sich gar nicht für dieses Unternehmen interessiert.

Elsa: Haben nachhaltig wirtschaftende Unternehmen typische Werte? Oder andersrum gefragt: Gibt es bestimmte Werte oder Kulturen, die in nachhaltig wirtschaftenden, zukunftsfähigen Unternehmen überdurchschnittlich oft gelebt werden?

Andrea: Ob diese Unternehmen bestimmte Werte haben, darüber habe ich keine Erkenntnisse. Ich gehe davon aus, dass die Verteilung der Bereiche Eigeninteressen, Transformation und Gemeinwohl anders ist als bei anderen Unternehmen. Einerseits, dass der Bereich Gemeinwohl in der aktuellen und der gewünschten Kultur eine größere Bedeutung hat und dies auch die Bedürfnisse der Menschen in ihren persönlichen Werten widerspiegelt.

 

Zu Andrea Maria Bokler:

Mit Ihrem Unternehmen changemanagement.biz begleitet Dr. Andrea Maria Bokler seit über 20 Jahren Organisationen in Transformationsprojekten. Als Expertin für Strategie, Change und Kulturtransformation liegt der Fokus in erster Linie auf der Arbeit mit Menschen und deren Werten, die Sie mit Hilfe der von Ihr genutzten Cultural Transformation Tools® des Barrett Values Centre mess- und besprechbar macht und dadurch nachweislich langfristige Erfolge erzielt. Formatübergreifend ist es die Klarheit, die am Ende der Zusammenarbeit mit Ihr entsteht, die Frau Dr. Bokler auszeichnet und von anderen Experten der Branche abhebt.

Die Fährmannschaft setzt die Cultural Transformation Tools® seit Jahren im Rahmen von Transformationsprojekten, Trainings  und Coachings ein.